Le secteur de l'aérospatiale et de la défense a des activités à l'échelle
internationale, mais on ne peut parler de véritable "mondialisation", selon
un rapport de PwC

TORONTO, le 28 avr. /CNW/ - Les activités d'exploitation et la chaîne d'approvisionnement du secteur de l'aérospatiale et de la défense restent moins mondialisées que celles d'autres secteurs de haute technologie, selon les entretiens récents menés par PricewaterhouseCoopers LLP/s.r.l./s.e.n.c.r.l. (PwC) avec certains chefs de la direction et cadres supérieurs. La clientèle, les sources de production et les activités de recherche et de développement (R-D) de l'aérospatiale et de la défense sont déjà internationales, mais le rapport révèle qu'il reste encore beaucoup à faire dans sa mondialisation du secteur.

PwC a interrogé 15 cadres supérieurs de grandes sociétés et organisations dans le monde entier pour obtenir de l'information sur les avantages que peut présenter l'expansion des activités sur de nouveaux marchés internationaux, et la manière dont les sociétés de l'aérospatiale et de la défense relèvent les défis sous-jacents.

Malgré une accélération des investissements dans des installations de production et de R-D outre-mer, la mondialisation des activités dans le secteur de l'aérospatiale et de la défense est moins avancée que dans certains autres secteurs de la haute technologie et du savoir, selon trois indicateurs couramment utilisés : l'importance relative des importations et des exportations par rapport à l'ensemble des activités commerciales du secteur, la production outre-mer et le degré de mondialisation du contenu sur le plan technologique et de la R-D.

Les tendances observées sur le marché des fusions et acquisitions au cours des 10 dernières années indiquent clairement que le secteur de l'aérospatiale et de la défense a des activités à l'échelle internationale, mais on ne peut pas encore parler de véritable "mondialisation". La majorité des opérations - calculées en volume et en valeur - ont eu lieu au sein des États-Unis et de l'Europe, ou entre ces deux régions. Soixante-seize pour cent des transactions évaluées à plus de 50 millions de dollars US portaient sur des cibles en Amérique du Nord, au Royaume-Uni ou dans la zone euro (l'union des États qui ont adopté l'euro comme monnaie commune). Par comparaison, seulement 19 % des opérations portaient sur des cibles en Asie et en Océanie (à savoir l'Australie, la Nouvelle-Zélande et les îles situées à proximité dans l'océan Pacifique). Au Moyen-Orient, après une période active en 2006 et 2007, il ne s'est négocié qu'une poignée de transactions en 2008 et 2009, dont aucune n'avait une valeur officielle de plus de 50 millions de dollars US.

La plupart des sociétés reconnaissent qu'une accélération de la mondialisation serait à leur avantage, mais plusieurs obstacles ralentissent leurs efforts. Parmi les difficultés à surmonter figurent les exigences accrues en matière de compensation, l'augmentation des risques financiers en raison de l'internationalisation de la chaîne d'approvisionnement, les interprétations divergentes de l'éthique des affaires d'une culture à l'autre, le coût et la complexité des contrôles sur les exportations et le risque de perte de la propriété intellectuelle. Les sociétés qui se mondialisent plus vite accéléreront les améliorations dans le recrutement, l'efficacité et la R-D. Elles se positionnent également avantageusement sur les marchés en croissance de demain, qui se trouvent en dehors de l'Amérique du Nord et de l'Union européenne.

"La mondialisation se traduit par de nouveaux risques et une plus grande complexité dans la chaîne d'approvisionnement, mais les stratégies pour relever ces défis sont connues, affirme Mario Longpré, associé et leader national des services au secteur de l'aérospatiale et de la défense chez PwC Canada. La plupart sont déjà utilisées sous une forme ou une autre dans le secteur de l'aérospatiale et de la défense. Les autres stratégies sont manifestes dans certains secteurs qui se mondialisent. La réussite de la mondialisation dépend de l'adaptation, de l'expansion et de l'exécution de ces stratégies. Plus vite les sociétés y procèdent, plus elles ont de chances de gagner un avantage sur la concurrence."

Parmi les stratégies qui peuvent être utiles pour gérer les risques de la mondialisation, on peut citer les suivantes :

    
    -  Protection de la propriété intellectuelle
    -  Valorisation du contrôle des exportations
    -  Création de cultures de l'éthique
    -  Gestion du risque financier
    -  Évaluation des compensations
    

"La composition des conseils d'administration et autres comités permet également de mesurer les progrès qu'il reste à accomplir sur le plan de la mondialisation, dit M. Longpré. PwC a comparé les conseils et comités exécutifs et non exécutifs des 10 plus grandes sociétés du secteur de l'aérospatiale et de la défense en fonction de leur chiffre d'affaires. Seulement 12 % parmi plus de 250 membres de ces instances étaient des ressortissants étrangers. La moitié des comités exécutifs ne comptaient pas un seul membre étranger. Quarante pour cent des comités non exécutifs n'avaient pas non plus de membres étrangers. De plus, les cadres supérieurs que nous avons interrogés ont indiqué qu'ils recherchaient une expérience internationale chez les dirigeants de la prochaine génération."

"Malgré cela, ajoute M. Longpré, le secteur de l'aérospatiale et de la défense a pris le virage. Ses clients et ses fournisseurs sont d'ores et déjà internationaux. La course à une véritable mondialisation est lancée. Les gagnants seront les véritables chefs de file sur les marchés qui seront les locomotives de la croissance au cours des vingt prochaines années et au-delà."

Pour de plus amples renseignements, prière de consulter le site http://www.pwc.com/ca/aerospatiale-defense.

À propos de PricewaterhouseCoopers

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