Les dirigeants financiers soulignent l'importance du capital humain dans le
succès d'une fusion

Les organisations comptent sur la création de valeur allant au-delà des synergies à court terme

MONTRÉAL, le 14 déc. /CNW Telbec/ - Les entreprises qui ont un parcours démontrant leur efficacité dans la gestion d'enjeux reliés à la main d'œuvre lors d'acquisition se trouvent bien mieux positionnées pour réussir une transaction. Il s'agit de la conclusion d'une récente étude menée par la Fondation de recherche des dirigeants financiers canadiens (FRDFC), l'institut de recherche de DFI Canada , l'association professionnelle dédiée aux dirigeants financiers et commanditée par Towers Perrin. Les responsables des transactions qui connaissent le plus de succès consacrent davantage d'efforts dans l'obtention d'un mélange adéquat de compétences et d'expertises, dans la communication et la gestion du changement avec les employés et la bonne évaluation des synergies liées à la main d'œuvre.

Alors que 64 % des dirigeants financiers sondés rapportent que la croissance des revenus représente la mesure clé du succès d'une fusion-acquisition et que 53 % soulignent qu'ils visent établir des synergies spécifiques qui vont au-delà de la réduction de coûts, certains mettent toujours l'emphase sur la croissance de la marge de profit (50 %) et la réduction de coûts (37 %), en guise de mesures clés d'une fusion réussie.

"Ces résultats suggèrent que tandis que les dirigeants en charge des transactions comptent toujours sur les synergies et les gains d'efficacité opérationnelle à court terme, ils s'attendent maintenant à une véritable création de valeur et à une croissance à plus long terme. Ils accordent aujourd'hui une priorité au capital humain lors de leurs démarches en vue d'une acquisition," affirme Ramona Dzinkowski, directrice exécutif au FRDFC. "Les entreprises ayant accès à du capital s'intéressent davantage à l'acquisition de sociétés en difficultés, alors que les autres recherchent la croissance, qu'elles soient en voie d'acquérir de nouveaux produits ou services, ou à la conquête de nouveaux marchés. Ceci exige que la priorité accordée à la main d'œuvre et aux risques qui y sont reliés deviennent d'importantes composantes du plan de fusion."

L'arrimage de différentes cultures d'entreprise fut mentionné comme le défi d'intégration le plus important dans le succès d'une fusion-acquisition. Fait intéressant, des responsables de transaction ayant connu du succès considéraient la fonction ressources humaines comme étant bien plus efficace dans ce contexte que les autres répondants (69 % contre 48 %).

Les entreprises qui désirent améliorer leurs chances de réaliser avec succès une transaction se concentrent à améliorer les connaissances internes sur les fusions et acquisitions au sein de leurs différentes corporatives. À cet égard, 51 % des répondants identifient le besoin d'améliorer la connaissance des ressources humaines sur les fusions et acquisitions. Une autre proportion de 44 % compte améliorer la compréhension des enjeux d'affaires de la fonction ressources humaines et 38 % des répondants identifient le besoin d'améliorer la capacité des dirigeants financiers à quantifier les risques associés au capital humain.

Approximativement un tiers des répondants considère la mise en œuvre d'actions telles que la révision des processus internes de fusion-acquisition (32 %), l'augmentation de l'implication de la fonction finance dans la gestion d'enjeux du capital humain (32 %), et l'implication des ressources humaines plus tôt dans le processus (29 %).

Apprendre des expériences - Les clés d'une fusion-acquisition réussie

Les dirigeants financiers révèlent qu'il y a une longue liste de considérations, reliées aux risques du capital humain, identifiées dès les premières phases de la vérification diligente ; de la rétention des talents clés à la réaction du personnel en passant par l'engagement des employés. Les dirigeants financiers s'attendent à considérer un large éventail de risques lors d'une transaction, soit de façon de formelle, en quantifiant les risques associés au prix d'achat, ou de façon informelle, en investissant tous les efforts nécessaires pour s'assurer que les risques, tels que l'engagement des employés ou le roulement d'employés à des postes clés, soient considérés.

"Les responsables des transactions ayant connu du succès ont développé de nouvelles compétences et ont vu évoluer leurs processus de gestion lors de transactions de fusions et acquisitions, bien au-delà de la phase de la vérification diligente jusqu'aux étapes d'intégration, de planification et d'implantation", souligne Éric D'Amours, chef de la pratique nationale Fusion et acquisition chez Towers Perrin. "Les dirigeants financiers sont largement redevables pour assurer le succès d'une transaction. Au sein d'entreprises où des transactions réussies furent conclues, la priorité accordée au capital humain et aux risques qui y sont reliés prennent une place centrale, qu'il s'agisse de considérer l'impact de ces risques avant même de commencer la vérification diligente, ou de s'assurer que l'organisation ait la capacité de s'attaquer aux défis d'intégration de la main d'œuvre qui suivront."

De plus, tandis que l'étude révèle que malgré qu'une majorité de répondants reconnaissent les différents risques associés au capital humain lors d'une transaction, seule une petite minorité est en mesure de les quantifier et d'aborder ces risques dans leur évaluation financière, même ceux pouvant entraîner des conséquences financières importantes, telles que la volatilité des coûts des régimes de retraite et d'avantages aux employés.

Méthodologie du sondage

Le sondage de la FRDFC a été mené en ligne au mois d'octobre 2009 auprès de 108 dirigeants financiers qui ont récemment complété une fusion ou une acquisition. De plus, FRDFC a été l'hôte d'un forum d'une demi-journée où 17 cadres supérieurs du domaine financier ont partagé leur expérience reliée aux risques de capital humain dans un contexte de fusions et d'acquisitions. De ces participants, 51 % provenaient d'entreprises publiques, 38 % provenaient d'organisations détenues par des intérêts privés et les autres représentaient diverses structures de propriétés, telles que les sociétés de la Couronne. La majorité des répondants détiennent le titre de chef de la direction financière (45 %) et la proportion restante occupait d'autres postes de gestion financière, tels que vice-président des finances, contrôleur, directeur des finances ou trésorier.

    
    À propos de la Fondation de recherche des dirigeants financiers canadiens
    (FRDFC)
    

La FRDFC est l'institut de recherche de l'organisme Dirigeants financiers internationaux du Canada (DFI Canada ). La FRDFC est une association de 2 000 membres composée de hauts dirigeants professionnels de tous les secteurs d'activité, auxquels elle fournit des occasions de perfectionnement professionnel, un leadership éclairé et des services liés à la défense de leurs intérêts. L'objectif principal de la FRDFC consiste à étudier les plus récents enjeux en matière de gestion financière au Canada , avec pour objectif d'augmenter les capacités concurrentielles des entreprises de l'ensemble du pays. Pour obtenir de plus amples renseignements sur la FRDFC, consultez le site www.feicanada.org.

À propos de Towers Perrin

Towers Perrin est une société internationale qui aide les organisations à améliorer leur rendement grâce à une gestion efficace des ressources humaines, des risques et des finances. La firme apporte des solutions innovatrices dans les domaines des stratégies de capital humain, de l'élaboration et la gestion de programmes, la gestion des risques et capitaux, des services d'intermédiaire en assurance et en réassurance ainsi que de consultation en actuariat. Towers Perrin a des bureaux et des partenaires commerciaux aux États-Unis, au Canada , en Europe , en Asie, en Amérique latine, en Afrique du Sud, en Australie, en Nouvelle-Zélande et au Moyen-Orient. De plus amples renseignements sur Towers Perrin sont disponibles sur www.towersperrin.com.

Renseignements: Frédéric Tremblay, Edelman Relations publiques, [phone], poste 231, [email protected]; Marco Wingender, Edelman Relations publiques, [phone], poste 240, [email protected]